Agile Methodik

Lernen durch Schmerzen - wie uns Agilität hilft, ehrlich besser zu werden

Lernen durch Schmerzen - wie uns Agilität hilft, ehrlich besser zu werden

Agilität ist nur ein Wort und der Glaube daran - oder?

In der vermeintlichen Hochglanzwelt von Instagram und TikTok, in der sich Technologie immer schneller verbreitet und jeder und alles von jetzt auf gleich zum Star werden kann oder plötzlich einem Shitstorm entgegentreten muss, stören wir uns eigentlich an der Schnelllebigkeit – denn wir sind Menschen und unser Gehirn mag Gewohnheiten.

Dennoch existiert die Schnelllebigkeit. Während es noch 62 Jahre dauerte, bis 50 Millionen Menschen ein Auto nutzten, dauerte es beim Fernseher nur noch 22 Jahre, bei Facebook drei Jahre und bei Pokémon Go 19 Tage. Die Schnelllebigkeit fordert, dass wir uns permanent anpassen. Wir müssen auf sich dauernd ändernde Rahmenbedingungen zügig reagieren und die richtigen Entscheidungen treffen. Das ist Agilität.

Leider wurde das Wort „Agilität“ in den letzten Jahren so häufig falsch verwendet und verstanden, dass es bei einigen nur noch ein müdes Lächeln hervorruft. Doch spätestens seit diesem Frühjahr haben die meisten begriffen, dass Agilität bestehende Strukturen stützt, dass sie uns dabei hilft, Menschen und Organisationen zu schützen. Dass wir durch iterative Arbeitsweise und Offenheit gegenüber Neuem bessere Ergebnisse erzielen können als durch langfristige Planung und sturem Festhalten am „Geschwätz von gestern“ dem noch andere Fakten zu Grunde lagen. Situative Entscheidungen helfen uns dabei auch langfristig erfolgreich zu sein.

Um auf diese agile Weise erfolgreich zu sein müssen wir uns eingestehen, dass wir fehlbar sind. Dass der Text zur letzten Instagramstory missverstanden wurde, weil wir etwas falsch recherchiert haben. Dass der neuen Unternehmensrichtlinie eine falsche Annahme zu Grunde lag. Dass der Prototyp die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt, dass das Team in der derzeitigen Besetzung zwischenmenschlich nicht funktioniert. Doch Übung macht den Meister – wie bei vielem anderen gilt auch hier „easy to learn, hard to master“. Und Meister werden wir durch den ehrlichen Blick in den Spiegel und den Blick zurück.

Das kennen wir aus dem Alltag

In welchen Bereichen kennen wir uns wirklich aus? Zumeist in denen, in denen wir Fehler gemacht haben. Denn wir haben dadurch gelernt, wie es nicht geht. Ich kenne fast alle Probleme, die bei der Nutzung oder Administration von Microsoft Teams auftreten – weil ich sie selbst erlebt habe. Weil ich ihre Lösungen selbst über ausprobieren, Recherche oder nachfragen herausgefunden habe. Weil ich die Konsequenzen selbst erlebt und davon gelernt habe. Genau so funktionieren agile Teams. Sie probieren aus, sie entwickeln Prototypen, sie testen neue Prozesse. Um nach der Iteration zusammenzukommen und sich gegenseitig zu fragen: Was haben wir geschafft? Wie haben wir zusammengearbeitet? Wie können wir das verbessern? Durch diese kontinuierliche, vom Prozess regelmäßige vorgegebene Reflektion lernen wir vom Scheitern und werden richtige Profis in unseren Fachgebieten. Natürlich lässt sich das nicht auf alle Lebensbereiche anwenden. Niemand muss erst gehackt werden, bevor er sich ein sicheres Passwort zulegt oder davon überzeugt werden, dass er bei -10°C besser eine Jacke anzieht. Dennoch: In den Umgebungen, in denen Fehler unkritisch sind werden wir durch sie erst richtige Fachleute.

Ein Topf mit Milch, die überkocht

Ähnlich ergeht es uns zum Beispiel beim Kochen. Wir haben Lust etwas auszuprobieren. Wir suchen uns ein Rezept, gehen einkaufen und kochen nach. Denn das Rezept hat gute Bewertungen, 524 andere User haben es gelikt und 42 Kommentare darüber, wie viel Lob das Gericht von Verwandten und Freunden bekommen hat lassen uns denken: „Das will ich testen“.

Und wir testen. Erst für uns selbst, dann für Freunde. Wir passen das Rezept an unsere persönlichen Vorlieben an, wir verlängern Kochzeiten, wir tauschen Zutaten aus. Um das Gericht jedes Mal ein bisschen besser zu machen. Dabei lernen wir, was wir nicht in das Essen mischen sollten. Und wenn es im Unternehmen eine „Fuck Up Night“ gibt, dann sprechen wir über unsere Erfahrungen in Teams und Projekten und berichten darüber, was wir im beruflichen Alltag vermeiden sollten, um erfolgreich zu sein.

Aber agile Methoden funktionieren nur, wenn das Lehrbuch befolgt wird!

Lehrbücher sind für grüne Wiesen. Für optimale Rahmenbedingungen. Für Menschen ohne berufliche Vorgeschichte. Für eine Welt, die es - abgesehen vom frisch gegründeten Startup - nicht gibt. Natürlich sind sie wichtig. Sie helfen uns eine gemeinsame Sprache zu sprechen und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Deshalb hilft es, Methoden als Rezept, als Toolbox zu betrachten. Die Theorie nutzen und sie mit eigenem Wissen adaptieren. Denn im Fokus sollte immer eines stehen: Den Kunden mit dem zu entwickelnden Produkt schnellstmöglich zufrieden stellen.

Agilität ist sichtbar und unsichtbar. Der sichtbare Teil sind Methoden und Tools. „Wir arbeiten nach Scrum und ich bin Product Owner. Ich schreibe User Stories und priorisiere die Anforderungen“ oder auch „Wir nutzen Jira zur digitalen Abbildung unserer Sprints. Jeden Tag treffen wir uns im digitalen StandUp“. Der viel wesentlichere Teil ist jedoch der, den man nicht sehen kann: agil sein. Doch was ist „agil sein“?

Beherzigen wir das agile Manifest, erinnern wir uns an die Werte und passt überhaupt die Unternehmenskultur zur Arbeitsweise? Denn meist wurden wir durch Erziehung, Gesellschaft, Unternehmen und persönliche Erfahrung auf andere Werte konditioniert. Wir werden mit Ansehen, Macht und Geld für eine Linien- oder Fachkarriere belohnt, dafür dass wir der beste auf unserem Fachgebiet sind, nicht dass wir im Team den uns bestmöglichen Beitrag zu einem Produkt leisten. Wir erinnern uns: Unser Gehirn mag Gewohnheiten. Doch dieses Denken ändert sich. Immer mehr Unternehmen streichen unnötige Hierarchieebenen, setzen auf Communities, holen kontinuierlich Feedback von ihren Mitarbeitern ein und lassen Teams agil arbeiten und selbst entscheiden, wie der Kundenauftrag am besten erfüllt werden kann.

Diese Umstellung funktioniert nicht von jetzt auf gleich. Plötzlich soll ein Team selbstorganisiert arbeiten, gemäß Auftrag die Prioritäten selbst setzen und gemeinsam entscheiden wie sie arbeiten wollen. Deshalb gibt es Scrum Master und Agile Coaches. Sie kümmern sich darum, dass die Teammitglieder verstehen, worauf es beim agilen Arbeiten ankommt, dass die vereinbarten Prozesse eingehalten werden, dass sich das Team realistische erreichbare Ziele setzt und sorgen dafür, dass das Team von außen nicht gestört wird. Nebenbei entwickeln sie die bestehenden Prozesse gemeinsam mit dem Team weiter und optimieren Durchlaufzeiten und Ergebnisse. Im besten Fall helfen sie so nicht nur dem Team, sondern der ganzen Organisation.

Am Ende der Iteration beantwortet das Team die Fragen danach, was sie gemeinsam geschafft haben und wie sie es geschafft haben. Und die Antwort kommt meistens nicht aus dem Lehrbuch.

Erkenntnis ist der erste Weg zur Besserung

Karteikarten mit den Wörtern Keep, Stop und Start an einem Whiteboard

Was für uns selbst beim Kochen gilt, gilt auch für Teams im beruflichen Alltag. In der Retrospektive wird gefragt, wie die Zusammenarbeit in der letzten Iteration war. Was hat gut funktioniert? Was können wir verbessern? So lernt das Team durch seine Experimente und die dadurch zwangsläufig dazugehörigen Fehler, wie es sich kontinuierlich verbessert. Durch die Verbesserungen kann das Produkt qualitativ besser entwickelt werden; dem Kunden stehen Funktionen früher zur Verfügung und im Idealfall verkürzt sich entweder die Entwicklungszeit oder der Funktionsumfang steigt.

Dieses Konstrukt des regelmäßigen „Inspect and Adapt“ funktioniert nur, wenn Mitarbeiter und Unternehmen aufgeschlossen sind. Die Lernkurve ist steil; bereits nach wenigen Iterationen hat sich das Team an die Regelmäßigkeit und das „how to“ gewöhnt. Dann gilt es, das Level zu halten und nicht wieder in alte Gewohnheiten zurückzufallen.

Deshalb ist es wichtig, dass alle das gleiche Grundverständnis über ihre Arbeitshaltung haben. Mit gemeinsamen Begriffen und selbst erarbeiteten Prozessen, deren Basis Agilität und Iteration sind, ergibt sich eine für alle Seiten produktive und konstruktive Zusammenarbeit.

Welchem agilen Rahmenprozess wir auch immer folgen; wenn wir die Grundwerte Commitment, Respekt, Offenheit, Mut und Fokus beherzigen, lernen wir am besten durch unsere Fehler und deren Reflektion.


Das Aufmacherbild stammt von MikesPhotos auf Pixabay.

Der Milchtopf ist von MikesPhotos auf Pixabay.

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